Palestrante Especialista em Liderança
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Existe um mnemônico que diz que uma meta tem de ser Smart (em uma alusão ao adjetivo “inteligente”, em inglês): Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e com Tempo determinado para ser batida. Por Paulo Ricardo Mubarack
Por Paulo Ricardo Mubarack
Existe um mnemônico que diz que uma meta tem de ser smart (em uma alusão ao adjetivo “inteligente”, em inglês): específica, Mensurável, Atingível, Relevante e com Tempo determinado para ser batida. Apesar de reconhecer que todos são atributos desejáveis para uma boa meta, é necessário ajudar um pouco mais as pessoas do que apenas utilizar palavras bonitas. Encontro erros freqüentes na definição de metas que nada tem a ver com palavras e siglas de efeito. É a realidade nua e crua da rotina. Vejamos: Muitos gestores definem metas anuais. Ok, sem problemas, mas estas metas anuais devem estar segmentadas por mês (ou até por um período menor, nunca maior).
A segmentação deve respeitar sazonalidades. Um erro grosseiro encontrado habitualmente é dividir-se o número anual por 12. A segmentação mensal das metas deve estar conectada com eventuais planos de ação em execução. Erro grosseiro e freqüente: o gestor até escalona sua meta desenhando, por exemplo, uma curva ascendente de produtividade, mas ignora os efeitos do plano de ação que elaborou sobre o escalonamento. Se o plano só começa a fazer efeito a partir de junho, como as metas de produtividade prevêem saltos do indicador já a partir de março ou abril? Meta NÃO PODE ser igual a zero ou a 100 por cento. Quando não se admite variação, o indicador deixou de ter meta e passou a ser um padrão. Exemplo: se uma empresa não admite atrasar em um dia que seja a folha de pagamento dos seus profissionais, não há sentido em se criar um indicador de atrasos e se colocar meta = zero. Não atrasar a folha passa a ser um padrão e é intolerável a falha, logo não há meta, há padrão. A empresa deve estruturar seu processo de pagamento de forma a ter gorduras e controles que evitem o atraso.
Outro exemplo clássico são metas para acidentes. A empresa se constrange em colocar meta diferente de zero. Sendo assim, o número de acidentes não é um bom indicador. Usar o número de quase acidentes (situações inseguras) ou o tempo perdido com afastamentos por acidentes é muito mais adequado.
Nas áreas administrativas, encontro gestores definindo metas para atrasos na entrega dos balanços, atraso na entrega de um relatório de uma área para outra etc. que são ridículas. Entregar o balanço (ou o DRE) no prazo e outros relatórios também é obrigação e não pode ser uma meta. É um padrão.
Falei com um gestor de RH que me mostrou um indicador: cumprimento do programa de treinamento. Eu disse a ele: “...cumprir o programa de treinamento é sua obrigação e não deveria ser tolerado qualquer desvio. Apenas é um padrão. Cumpra-se”. Qualquer meta, neste caso, é tola: “cumprir 97 % do programa de treinamento”. Ridículo! Se é importante o treinamento, então o padrão (e a obrigação) é cumprir integralmente e ponto final.
Meta pode (e deve) ser revisada sempre. Mas para o lado melhor. Para o lado pior, nunca. Por isto, sempre aviso os gestores: “pense bem antes de definir uma meta. Depois ela é imutável para o lado pior. Você vai ter que atingi-la”. Uma meta deve ter memória de cálculo. Uma meta não pode ser chutada... Alguns gestores me dizem: “Mubarack, mas meu diretor me impôs esta meta, o que vou fazer?”. Parecem crianças choronas! Seu diretor tem todo o direito (e o dever também) de sonhar alto. Mas se você faz os cálculos e prova para ele que não é possível, ou melhor, que só será possível mediante mais alguns recursos, ele vai negociar.
O problema é que muitos gestores, de forma medrosa, baixam a cabeça, não fazem contas e fazem “de conta” que obedecerão ao chefe. Resmungam pelos corredores mas não são suficientemente profissionais para calcular a possibilidade de atingir a meta e pedir recursos. Alguns me dizem: “o patrão impôs, eu sabia que não dava, mas acabei atingindo”. Certo está o “patrão” em apertar o gestor. Ele, o patrão, sabe que o gestor é mediano e que tem gorduras para queimar. Este é um estágio primitivo do planejamento. Os homens das cavernas já trabalhavam assim.
Quando a meta não for batida, uma profunda análise das causas deve ser feita. Um diretor comercial, certa ocasião, me perguntou se ele deveria fazer esta análise porque não bateu a meta de vendas. “a isso 9001 exige, Mubarack?”. Eu respondi que jamais esqueceria o nome dele. Por quê? Porque eu sabia que cedo ou tarde ele perderia o emprego e porque eu não iria jamais recomendá-lo para outras empresas. Dito e feito!
Paulo Ricardo Mubarack é consultor de gestão, qualidade, administração de pessoas, RH, ISO 9001 e autor do livro “Empresas Nuas”.
E-mail: mubarack@terra.com.br